2021管理咨询案例分析真题模拟04-18

1、m公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“m公司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。” 1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略，经过两年多时间的努力，m公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在? 首先，大胆启用能人。史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁，是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”，在以后的两年时间里，在这一批精英的参与下，m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二，提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题，首先关闭了五家低效的工 厂，同时重新规划了业务流程，从原材料采购到库存管理，从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署，并砍去了一些多余的环节，仅此一项，就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外，他们还加大投资，增加一些被忽视的名牌产品，并对老产品进行更新换代，不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益，据专家预测，公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。 第三，推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营，清洁剂是公司的支柱产业，现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起，公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力，研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂，该产品除保留了原有产品的优点外，增加了使用范围广、清洁强度大等优点，不但可以用于家庭日常用品的清洁，而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机，不惜重金，大力宣传，使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。 第四，加强科技开发，实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇，个人拥有专利50多项，他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍，经过三年多的努力，耗费近1亿美元，用以开发新型清洁剂。在研制过程中，他们还与数所大学的专家合作，联合攻关，最终研制出了新产品，同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上，公司积极利用计算机这一一信息时代的工具，建立了全公司范围的计算机网络系统，逐步完善公司的物流，加强各经营环节的联系和沟通，把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来，统筹计划，合理安排，实现了信息和资源的最大限度的利用。 从m公司国内市场的复兴，可以看出：改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路 请根据以上情况，回答以下问题 从m公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出：（　）（单选题）

A. 该国清洁剂市场属垄断竞争市场

B. 该国清洁剂市场属寡头垄断市场

C. 该国清洁剂市场属完全竞争市场

D. 缺乏更多资料，无法断定

试题答案：B

2、雪豹的“三部曲” 雪豹集团地处浙江钱塘江畔，是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业，以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起，成为中国服装行业的“八强”之一。 自创业至1989年，雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子，企业难以有大的发展。自1989年起，雪豹人开始根据市场变化，自建销售网点进入市场。从那时起，他们不断根据形势的变化改进营销策略，演义出开拓市场的“三部曲”。 自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989年，雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后，认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期，要想占领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市，认为上海消费者层次高，客流量大，占领上海市场可以辐射全国。当年11月，专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式成立，并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟，很快创出了“雪豹”牌子。 随后，雪豹公司在杭州、北京，沈阳、成都等国内20余个大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节，迅速地占领了当地市场。在质量与款式上，各地每日向集团公司反馈市场信息，集团建立了销售信息处理系统，何种款式、何种色彩的产品销势如何，一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产，真正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转，销售跟着市场走，形成了产销良性循环的发展局面；在价格上，集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率，使雪豹皮衣不因货紧而价扬，在消费者中树立了良好的形象；在服务上，上海雪豹皮草行在全国首家推出“皮衣保修五年”的服务内容，随后，集团公司又在同行中独家推出“雪豹回娘家”服务，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上色并免费保管，到秋天再发还消费者。1990年以来，“回娘家”皮衣已累计达20余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧，在社会各界弓起了强烈反响，有利地促进了企业营销工作。 1989年至1994年，这些内销网点销售了该公司70％的内销产品。‘’雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效，纷纷在上海开设皮草行。在高峰时，上海仅石门路一带即达百余家，形成”了“皮草一条街”，这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。 但是，从1994年下半年起，市场发生了明显的变化。雪豹人认识到，完全以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此，集团公司决定转变已有的销售体制，变单腿走路为多管齐下，走工商联手开拓市场之路。 首先，该公司加强了对自有内销网的管理，保优弃劣，对一些竞争激烈、内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转，对其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜，从货源到资金予以充分保证，增强其竞争力，巩固已占领的内销社会。通过加强管理，内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。 其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来，由于产品供不应求，部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”，逐步养成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到，现在“门”太多，顾客的选择余地太大甚至无所适从，必须变等客上门为招客上门。 再次是调整结构，向中西部拓展。前几年，该公司生产皮衣以中高档为主，产品主要面向东部经济较发达地区。从1994年起，公司开始调整产品结构，力争产品高、中、低档齐全，以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时，他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场地，与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点，从而使产品内销网覆盖面进一步扩大，促进了企业营销形式的多元化。1996年，这几个没有资金投入的销售网点的销售额达3230万元。 通过这些措施，雪伺ぷ俗杂心谙葡陆档木置妫谌ひ率谐∩纤嫉姆荻钜泊？994年的2．1％左右上升到1995年的2．35％左右，产品产销率连年达98％以上。 自1995年起，国内皮衣专业市场异军突起，这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙江省海宁市，中小型皮衣生产企业众多，据1996年初步统计，有近2000家。专业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。 针对这些情况，雪豹人又迈出了第三步，即：划区销售，积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原有8家下属皮衣生产企业，这些生产企业规模不一，技术与管理水平参差不齐，过去由集团公司统一安排生产、统一销售，一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从1996年9月起，集团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁，重新组建为3家具有独立法人资格的企业，赋予其独立生产权与销售权，集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下，给各企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场，他们对3家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。 3家企业各显神通，目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年，雪豹在全国近5000家同行企业中的市场占有率再度提高到2．4％左右。自1995年起，国内皮衣市场：（）（单选题）

A. 竞争加强

B. 价格上升

C. 需求增加

D. 皮衣质量下降

试题答案：A

3、柯达与富士的龙虎斗 在当今世界彩色胶片市场上，有美国柯达和日本富士两家公司在争雄。富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。柯达的霸主地位受到了严重的挑战。而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90％。柯达何以落得今天的境地？ 直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80％。柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1／2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。 1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。所以当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委会降低赞助费。这样，一晃半年就过去了。 富士公司乘虚而入，出价700万美元，争取到了奥运会指定彩色胶片的专用权。此后，富士公司倾尽全力展开了强大的奥运攻势，奥运会赛场周围富士的标志铺天盖地，胶卷的包装纸换上了印有“奥运专用”字样的新包装，各比赛场馆遍设服务中心，一天可冲洗13000胶卷的设备和人力已准备就绪，准备在奥运会期间冲洗胶卷20万个。承办放大剪辑业务的网点到处可见，富士摄影展也连续举行。富士公司的负责人公开表示，要让参加奥运会的各国运动员、观众能在奥运会上时时处处看到富士标志。 富士公司强大的宣传攻势，给柯达带来了巨大的冲击，销售量锐减，利润大幅度下降，也引起了整个柯达公司的震惊，于是立即召开董事会研究对策。会上，一些董事指责营业部主任和广告部主任缺乏战略眼光，贻误战机，致使柯达陷入被动广告部主任为此而被撤职。董事会还采取紧急措施，拨款1000万美元大做广告，并在美国各地公路边树起了巨幅广告牌，以图亡羊补牢，挽回损失。该公司还聘请世界著名运动员大做广告，并主动资助美国奥委会和运动员，赠给300名美国运动员每人一架特别“柯达”照相机。这些举措，对挽回柯达经济和名誉上的损失，起到了一定的补救作用。但毕竞良机已失，为时已晚。自此，世界胶卷市场上柯达独步江湖的昔日风采已不可能重现，世界胶卷市场开始了柯达、富士两雄争霸的新时代。柯达公司和富士公司的组织结构形式可能是：（）（单选题）

A. 直线制

B. 职能制

C. 直线职能制

D. 事业部制

试题答案：D

4、如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划，那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常，只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时，总公司才会发生警觉而加以过问。 对于各事业部预算内的计划，总公司的控制主要发生在控制工作基本过程的：（　）（单选题）

A. 第一个环节

B. 第二个环节

C. 第三个环节

D. 全部环节

试题答案：C

5、塑料制品的挑战 A公司是一家小型工业公司，地处美国密执根州，专门从事金属零件的加工。他们认为，自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。有一天，这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室，把一只加工零件丢在他的桌子上。 米歇尔问：“这只零件怎么样？” 马克说：我不太清楚，但它看上去和我们的产品一模一样，这是我们的吗？” 米歇尔说：“不，是一家日本公司制造的。” 马克问：“他们开什么价？” 米歇尔说：“每只比我们少20美分，而那家汽车制造公司合诉我，它在质量上完全符合他们的要求！” 马克问：“可它是在日本制造的，还要运到这里！他们怎么能开这个价？” 米歇尔说：“谁知道呢，如果我们不干点什么的话，今后就甭想吃好饭了。” 两个月以后，马克打了个电话给米歇尔，请她来自己的办公室。他说：“我想给你看点东西。”那位销售部经理来了，总工程师递给她一只塑料制品，与那个金属零件一模一样。 马克问：“你认为它怎么样？” 米歇尔说：“嘿，它轻多了！” 马克说：“它的造价也低多了。” 米歇尔说：“不过，它的功能与那只金属零件一样吗？” 马克说：“那是当然的啦，我们已做了各项测试，你看它销得出手吗？” 米歇尔说：“我敢打赌，眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。” 第二天，在这家公司的管理人员碰头会上，有人要求金工车间主任哈里估计一下，造这只塑料制品会遇到什么问题。他说：“问题？那真是太多了，我们还没有造这种产品的机器，也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备，也会知道怎样去生产这些零件，可这得花钱、花时间，还要培训工人。” 根据上述情况，请回答下列问题： 塑料零件制品与金属零件制品之间存在何种关系（）（单选题）

A. 替代效应

B. 互补效应

C. 收人效应

D. 预期效应

试题答案：A