某工业引进项目,基础数据如下: 1.项目的建设期为2年,该项目的实施计划为:第一年完成项目的全部投资40%,第二年完成60%,第三年项目投产并且达到100%设计生产能力,预计年产量为3000万吨。 2.全套设备拟从国外进口,重量l850吨,装运船上交货价为460万美元,国际运费标准为330美元/吨,海上运输保险费率为0.267%,中国银行费率为0.45%,外贸手续费为l.7%,关税税率为22%,增值税税率为17%,美元对人民币的银行牌价为l:6.38,设备的国内运杂费率为2.3%。 3.根据已建同类项目统计情况,一般建筑工程占设备购置投资的27.6%,安装工程占设备购置投资的l0%,工程建设其他费用占设备购置投资的7.7%,以上三项的综合调整系数分别为:1.23、1.15、1.08。 4.本项目固定资产投资中有2000万元人民币来自银行贷款,其余为自有资金,且不论借款还是自有资金均按计划比例投入。根据借款协议,贷款利率按l0%计算,按季计息。基本预备费费率10%,建设期内涨价预备费平均费率为6%。 5.根据已建成同类项目资料,每万吨产品占用流动资金为1.3万元。 问题 (1)计算项目设备购置投资。 (2)估算项目固定资产投资额。 (3)使用扩大指标法估算流动资金。 (4)估算该项目的总投资。 (计算结果保留小数点后2位)
深圳某知名时装公司(以下简称A公司),从几部衣车的裁缝店起家,经过八年的经营,迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要,老板决定进行深入改革。正是在这个时候,我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间,我体会到的不是工作的辛劳和热情,公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。 A公司成立于1995年,创业之初仅2万多元的流动资金,董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌,通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功,2002年销售额达到8000多万,目前在全国的加盟商有近300家,产品供不应求。企业规模不断扩大,以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应,董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理,并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单,很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职,甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪?先让我们看看公司发生了什么事。 一、高层管理人员的利益矛盾激化,各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后,进行了一系列的改革,尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细,必须亲历亲为,原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来,很多基层员工越级直接向总经理汇报,大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物,在公司有多年的工作经历,深得董事长信任。在这样的调整中,政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡,在各部门经理之间用不同的言辞说话,希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好,这些言辞很快就被揭穿,总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后,总经理对我关照颇多,而董事长助理自然对我处处排挤,在很多情况下,不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。 二、组织体制改革受非理性因素影响太多,难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门,A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中,管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协,按照董事长的思路进行改革,基本上没有什么变化,只是在总经理下面安排了两个总监,董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言,总经理将被解聘,总经理也确实有两周时间没有做什么事情,而负责法律方面事务的同事曾经告诉我,公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理,但传言使得大多数管理人员产生了不信任,总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实,原来的结构中,几乎每个部门都配有至少一个文员,组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题,人情还是胜过了理性的思考。 三、形式主义盛行,工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化,在公司办公室内张贴了很多标语,触目可及,甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣,部门经理经常要求属下加班,自己也加班加点地工作。总经理办公会上,经理们将本职的工作详细分解,一一汇报。一位老员工向我这样描述:加班多、会议多、培训多。作为新员工,我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的,随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等,一个月之后,突然收到通知,要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训!而作为企业发展部经理,我发现自己每天都要开很多漫长的会议(据说以前很少这样开会,看来对于规范的理解是多样化的)。与多数经理交流发现,他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式,三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完,领导总喜欢在上面夸夸其谈,把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流,但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多,比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次,宣传专员突发其想,通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候,我不禁想问:是谁赋予了他这样的权利! 可以说,A公司董事长是非常有远见卓识的人,花了很大的代价进行改革,但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式,有着强大的惯性,组织变革期间,新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验,需要与原来的文化相融合,而并不是要取代以前的东西,颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己,董事会的行为又使得流言滋生,缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有,这本身就是一种文化,它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争,但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作,办公室形成一种压抑、紧张的氛围,有才能的员工纷纷离职。A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验,在这个时候,需要企业家们做出有魄力的决定:谁需要妥协。A公司要想使变革成功,能够采取的方法是()。
如果企业短期生产能力不足,长期能力与需求相当,则应该()
以下哪项可以最好地计量闲置生产能力的成本?()
降尘室的生产能力只与降尘室()和()有关,而与()无关。
某公司准备投资一新项目,有关资料如下:
(1)该项目需固定资产投资共80万元,第一年初和第二年初各投资40万元。两年建成投产,投产后一年达到正常生产能力。
(2)投产前需垫支流动资金10万元。
(3)固定资产可使用5年,按直线法计提折旧,期末残值为8万元。
(4)该项目投产后第一年的产品销售收入为20万元,以后4年每年为85万元(假定均于当年收到现金),第一年的经营成本为10万元,以后各年均为55万元。
(5)企业所得税率为40%。
(6)流动资金于终结点一次性收回。
要求:计算该项目各年净现金流量。
确定计算生产能力时设备的数量应包括( )。
已知:某企业只生产一种产品,全年最大生产能力是1200件。年初已按100元/件的价格接受正常任务1000件,该产品的单位完全生产成本为80元每件(其中,单位固定生产成本25元)。现有一客户要求以70元/件的价格追加订货。在剩余能力无法转移,追加订货量为200件,不追加专属成本情况下,该方案应()
国家发展改革委关于做好《石化产业规划布局方案》贯彻落实工作的通知(发改产业〔2015〕1047号)中规定,乙烯装置年生产能力达到1OO万吨及以上,吨乙烯燃动能耗低于()。
D煤矿设计生产能力为120x104t/a, 1983年投产。主要可采煤层为10号煤层(平均厚度为2. 3 m)、8号煤层(平均厚度为9. 98 m)和7号煤层(厚度为1.5 m)。煤层间距分别为75m和20m,倾角为12°~40°;矿井瓦等级为髙瓦斯矿井,矿井南翼8号煤层曾经发生过瓦斯动力现象;矿井地压大;煤尘有爆炸危险,爆炸指数在31.4%〜50. 81%之间;煤层具有自燃倾向性,发火期在3个月左右,为一级自然发火矿并。1986—1998年共发生过18次自然发火事故,不仅威胁矿井安全生产、危及职工人身安全,而且打乩了矿井的正常生产秩序。特别是1997年“2 • 10”事故,造成包括矿总工程师、安全矿长、通风区长等8人遇难,教训十分惨痛。为此,D煤矿痛定思痛,认真吸取教训,总结经验,强化安全管理。实现了近2年无自然发火事故。D煤矿1986—1998年先后共发生18次自然发火,其中17次发生在8号煤层,发火规律明显,发火地点集中,在回采面收作线附近(7次,占发火总数的38. 9%)和巷道施工或生产过程中漏顶及区段溜斜过煤段处(10次,占发火总数的55.6%);每次发火的时间间隔越来越短,自1986年8月2 日至1998年1月19日,共发生自然发火18次,平均每年发火1.5次,每次发火时间平均为231天,1992年2月10日和1992年2月12日,两次发火的间隔仅为2天。发火征兆较为明显,有一氧化碳,其浓度呈上升趋势,有煤油味,出现烟雾,有高温点及出现明火等。
根据以上场景,回答下列问题:
1.简述煤自然发火的条件。
2.简述影响煤自燃的因素有哪些?
3.简述防治煤炭自燃的开采技术措施。
4.简述火区密闭的原则。
5.简述封闭区火灾熄灭的判别指标及火区启封条件。